——从福田与戴姆勒合资说起

最近，在福田与戴姆勒合资签约仪式上，福田总裁强调，并购能够增加协同效应，可将国外公司的技术、品牌优势和中国制造的成本控制手段相结合，从而创造更大的价值，并最终实现双赢。对这一点，美国康奈尔大学教授黄明有着另一番见解，他认为：学术界认为并购当中的协同效应是存在的，但很小。就我本人看来，黄教授在中国企业的国际化并购这件事上似乎有着一种悲观情绪。但在这里，最吸引眼球的一点是，并购协同增值效应怎样发挥出来？我的拙见是，主要有以下几个方面的认识与操作：

第一个方面，要分清是主业上的协同效应还是非主业上的协同效应。其关键是看你并购来的这个产业是不是主业，如果是非主业上的，你的协同效应再好也没用！联想把IBM的PC机拿过来，对于联想来讲，那恰好是它的主导业务，尽管在IBM，PC机已是“夕阳产业”了。而在联想，在相当长一段时间内还是主导产业，从这一点来讲，联想没有错。你不能说华为的作法是对的，联想这一并购就是错的。这是就事论事了。而要归结到理论上，那就是说，评价协同效应是非（好坏）第一看是不是主业，这是最要紧的，一定是在主业上的协同效应，如果不是在主业上的效应，那根本就免谈！没必要！

第二个方面，这个“协同”到最终要看能不能形成一种核心竞争力，这是关键。如果协同不成核心竞争力，那就不要“协同”了，那个“协同”很可能就是失败的。比如，TCL引品牌并购失败就是因为它没形成核心竞争力，它一共买了两个品牌，一个汤姆逊，一个阿尔卡特，结果赔了7亿人民币。

第三个方面，总体协同效应中的文化协同问题。所谓文化协同，就是组织机构，人脉关系，文化品格以至作业流程等等价值理念上的协同。这是并购最终能否成功，协同能否搞成核心环节。人们常说，世界上百分之七、八十的并购都失败了，说到底，他们的失败并不在购买上，而在合并上——文化合并上失败了的。

扼要的说，并购要成功，即协同效应要很好地发挥出来，就是要抓好这样三个要领：一抓主业协同；一抓核心竞争力协同；一是抓文化，特别在核心理念上的协同。

至于说到华为，它是独辟蹊径，这三个问题都解决得较好。华为是自己出去，主要靠自己的实力在那儿打拼出来的。华为跟海尔在南卡设厂也不一样。所以，就这三个要领来看，肯定TCL是失误了的，做得不理想的。另外，像联想，至少到现在看，它做得还是成功的，这三条都做的不错。

跨国并购 协同效应

  编者按：8月26日，中国飞龙家电集团有限公司的飞龙新闻以“ 铭记过去 展望未来以实际行动迎接“客户经济”时代的新挑战 ”为题，发表了田儒凤的文章。文章从该企业运作一线的实践高度评价了管教授的客户经济理论，称其董事长高焕江的言论与客户经济理论和“营消”商业范式不谋而合。现全文转发，以供企业界、企业管理学界同仁参考。

铭记过去 展望未来以实际行动迎接“客户经济”时代的新挑战 

发布时间:[2008-8-26] 

“客户经济”理论，是中国发展战略学研究会副会长管益忻教授在其《营销，迈向客户经济的商业范式革命》一书中提出来的，一定意义上讲，“客户经济”理论具有划时代意义。

管益忻教授在《营销，迈向客户经济的商业范式革命》一文中，提出了从传统“营销合一”转向“营消合一”的崭新商业范式革命的重大理论与实践的观点，认为解决“需求不足”的真正出路在于“适消对路”，而不是“适销对路”，“旺季更旺，淡季不淡”产品的火爆那是因为它们体现了用户的价值主张。由此，他认为，“企业创新其实就是为客户创造新生活，企业经营就是经营顾客、经营消费者的生活。”目前，市场经济发展的“公司主导时代”开始向“客户主导时代”转变了。客户经济时代，经营与消费的关系已经发生了根本的变化，不再是经营决定消费，而是消费决定经营。产品卖出去直到被买者消费掉，才算是企业经营的终点站。

新的历史时期，既是新的挑战，又是新的机遇。根据制冷公司的现状，公司要赢得消费者，赢得市场，获得更大发展，笔者认为要抓好以下工作：

一、重温“客户”定义的理论。“客户”定义的理论是公司董事长王焕江于２００７年７月１８日对“客户是什么？”的论述。他说：“客户是公司里最重要的人物，不管他是亲自出面还是来信来电，我们都要认真对待。客户不靠我们而活，而我们却少不了他们。客户不是打断我们工作的讨厌鬼，他们是我们之所以努力工作的目的。别以为服务他就是可怜他，而是他见我们可怜才给予我们服务的机会。客户不是我们争辩或斗智的对象，当我们口头上占了上风，那也正是失去他的时刻。客户是把需求带到我们面前的人，让他们满意，使我们得利，就是我们的职责。”这一理论是企业的决策人高瞻远瞩，站在企业发展的高度提出来的，它与“客户经济”的理论不谋而合，我们每个飞龙人要读懂它，弄通它，并把它作为我们以后工作的指导思想和行动指南。

二、要认真总结过去的经验。7月20日，王董、岑总等一行在百忙中来制冷公司检查工作，亲临一线观看成品质量，连续打开数包，发现问题，及时处理，并果断决策，明令“返包”，使一批冰箱高标准、高质量的按期“返包”。这一举措，不仅及时回应了客户的信息反馈，而且使广大员工受到了一次深刻的教育。在过去的日子里，我们有教训，但我们更有经验，要认真地总结，它将对指导我们以后的工作有百益而无一害。

三、不断进行工艺改造和技术革新，生产“适消对路”的产品。“客户经济”时代最大的区别在于变“营销”为“营消”。“营销”是从供给方的眼光看问题，而“营消”则转而从消费者的眼光看问题。营销以企业的利益为中心，为实现企业利润最大化服务；营消是消费者在购买消费商品时的一种经营活动，以消费者的利益为中心，以实现消费者利益最大化为目标。消费者选择的商品要符合消费者自身要求，并要满足消费者自身的价值主张，即“对才买”。因此，企业只有经常进行工艺改造和技术革新，才会生产出“适消对路”的产品，也才会赢得消费者，赢得市场。

四、审慎岗位，定岗定责。审慎岗位就是对所有的岗位进行详细、周密的考查和考核，全面掌握每个岗位人员的适应度。人事行为要严格按照“岗位择人”的原则，定人定岗定责。具体做到以下三点：一是对已适应本岗位人员稳定其岗位；二是交换岗位使其适应本岗位；三是进行岗位培训。采取“充电”、“输液”、“洗脑”等方法使其适应本岗位。在此基础上，要建立健全管理机制，实行人人对岗位的“产能、质量、盈利”负责，一级管一级，一级对一级负责的管理办法。

五、深入一线，跟踪服务。深入一线，跟踪服务是对车间管理人员以上的领导而言。尤其是公司的要害部门，如工艺部、技术部、品质部等领导和工作人员要深入生产一线，跟线、跟岗、跟人服务，做到经常跟踪检查或跟踪服务，发现问题，及时处理。这样，就会确保生产过程正常运行，减少原材料损失。

（制冷公司　田儒凤）

编者按：时值改革开放三十年之际，为回顾中国企业管理企业文化的发展历程，感触良多。古人说，温故而知新。反观来路，再阅前著，特别是一些即使在今天来讲，也仍然是具有积极意义的文论，节选一、二，呈与博友诸君浏览之，议论之，不亦快哉！故此，特摘选我 在2002 年由人民出版社出版的《企业 核心竞争力 》一书中的部分内容，与飨读者。

关于“泰达服务品牌”构塑与培育的几点战略思考

在我看来，天津经济技术开发区打造“泰达服务品牌”这一决策是正确的、科学的，服务品牌战略的具体有效实施与推进，是具有重大意义的非凡举措。本文拟从“泰达服务品牌”的理论基础、基本思路和战略创新等三个方面，谈一些个人的看法。以供参考。

一、理论基础：推出并认真实施“泰达服务品牌”的理论根据及其战略意义

随着市场经济的发展与推进，一些有前瞻的企业越来越明白了一条真理——即“服务”也是生产力。因为在宏观经济“大力发展第三产业”的旗帜下，服务业正在以欣欣向荣的态势发展，日常生活中，我们随时随地都在享受或奉献着“服务”。与此同时，无论服务本身还是物质产品一起转让给消费者，“服务”均为商品，当然亦就有一个“品牌”乃至“品牌战略”问题。在今天，天津经济技术开发区率先推出“泰达服务品牌”，并以此为契机，建构战略形象，其意义是重大的，影响是深远的。

（一）“服务也是生产力”的理论根据

1、“服务”是生产力赖以形成之生产要素总和的构成部分。任何生产进行从而生产力的实际形成与发挥，从“最基本面”说来，都需要由三个方面的基本要素构成；一是物质或信息（知识）资本；二是劳力（包括技能等等）。毫无疑问，单项要素中含有的、或缘资源配置而注入的技术、知识整合时的组织，团队作业的团队意识、企业文化、主导人格、企业家精神等等，当然也是生产力。然而，水、电、热、气等等同央行一样，也都是为企业正常生产、运营提供服务、创造条件、塑造环境的，也是生产要素，也是生产力；企业里每一元人民币产品的生产及其价值实现，都含有基础设施之服务物化于其中的部分。

2、间接参与生产过程的基础设施也是生产力的构成部分。马克思认为，道路、桥梁、河流等等企业外部的基础设施也都是有生产性的，它们间接地参与了企业（直接生产过程）的价值创造，当然也就是生产力的构成部分了。

3、服务是作为生产力之成果的产品的构成部分。任何一个“产品”，从厂家生产出来经过市场到消费者手中，都是要二重化的，就是说，顾客得到的商品，不管是吃的、穿的、用的，在其消费时，必然二重化，即不但获得一份物质的享用，实实在在的面包充饥，实实在在的着衣暖身；而且，同时获得了一种满足感，精神上的愉悦感。对人的自我价值实现来说，有时后者胜过前者。

从这个意义上看问题，我们亦可以说，人们购物时，实质上是同时买来了二个“商品”，一个有形的，一个无形的；一个物质的，一个精神（信息）的。

4、基础设施服务一般表现为二重化产品，上面的阐述已表明，作为生产力之成果的产品，其构成及其交易转让中包含着“服务”，一般食品、服装等等，大概是如此的。而像水、电、热、气等则有它们自己的特点。一方面，它们在被转让中——把电或气等卖给用户时已有了一份服务，可除此之外，往往还得再追加一份服务，即日常维修，尽管在付费上有相应的规则，但它的“服务”的二重化的特点，是应当指明的。因为这不但更有利于我们说明其生产力本质，而且对我们下面要说的树“品牌”，树“形象”问题，也是有其理论和实践意义的。

（二）物业服务之“生产力内涵”的基本构成

以物业形式出现的基础设施服务，其生产力内涵是丰厚的、现实的。从现实情况看来大体上可说，它是由以下几个层面构成的：其一，直接进入区内企业加工、营运过程的水、电、气、热等等的作功；其二，间接进入区内企业加工、营运过程的水、电、气、热等等的功能服务；其三，直接、间接进入区内人员工作、生活的个人、公共消费领域的服务；其四，以上述三者为基础或在其实际进行中给出的心理、美学、社会互动等方面的文化性服务。

（三）“服务品牌”的理论与实践

推出“服务品牌”——非商业营运之服务的服务品牌，国内外已有大量的先例，这方面的实践乃至理论亦很多了。例如，城市品牌：纽约，国际大都会；巴黎，以奢华著称；伦敦，金融中心，等等。又例如，大学、教育机构：北大以综合尤其是文科著名，清华则为理工最高学府等等。再例如，一说医院人们就想到北医、协和等等。这方面，做得成功的，还属国外的公司或机构。如，民航美国西北航空公司，就是以服务品牌而赢得竞争的。班机一进港，负责搬运的人员即冲到机舱下面卸货，保证让乘客在20分钟内能领到自己托运的行李。国内的民航公司，也正在这样做，属刚起步者。东航江苏在新近推出“服务创新也是生产力”这一要领的基础上，正式把“服务创新”列为每月“生产经营分析会”的主题；把争创全国“一流空中服务，地面服务和售票服务”作为造成品牌效应的根本战略举措。第二，全方位、多视角、大纵深地开发服务创新项目。包括“中式热早餐服务”、“预留座位服务”、“宽敞座位服务”、“开口服务”、“生日祝福服务”、“儿童乘机留影服务”等等。第三，以增大“感情含量”为中心，以最大努力为满足消费者的情感需求。把“心心相印的服务创新”转变为“公司的核心价值观”。每位职员的服务牌上都有自己独特的“服务心语”。

（四）实施“泰达服务品牌”的重大战略意义

应当先予说明的是，天津经济技术开发区推出“泰达服务品牌”之服务，当然不应限于水、电、气、热等几项硬设施，它应是包括所有硬软环境以至分销体制的大服务体系，由此，便可清楚地看到，这有其重大战略意义。这一重大战略意义是由以下几个迫切“需要”决定的。

1、 它是由开发区迎接知识经济挑战，其发展战略从招商引资为主向创造独立知识产权为主过渡的迫切需要。知识经济尤其需要一个优势的硬软环境。事实上，仅仅是“九通一平”远远满足不了跨国公司的需要，他们的国际生产迫切需要完备的分销体系，而从软环境上说，田长霖告诉我们，硅谷的许多高、精、尖创意是在餐馆里面聊出来的，由此可见“服务品牌”的地位和作用。

2、 它是应付国内、国外开发区区际间竞争不断加剧之态势的迫切需要。优惠政策、特殊待遇等日益减少，“跑步前进”找市场等日益减速其效，在各区已有实力相似、相仿的情况下，如何提升服务质量、优化形象、培育品牌，便成为总体战略中的一个重要构成部分了。

3、 它是应对服务商品化、形象品牌化的迫切需要。随着开发区政企分开的推进和深化，随着服务产品化、有偿化进程的不断加快，随着承诺制、责任制的更加有效推行，不同公司间、不同个人间，在不同质量、不同效应中，不论是用户方面，还是提供服务的员工，或是公司、区领导，都会（从不同角度）更加迫切要求 按质论价、按质论酬和讲求名牌效应。

4、 它是应对基础设施服务本身升级换代的迫切需要。随着硬件技术、知识含量的不断增大与提高，必然要求使用者之操作技能有相应的技术、知识含量的增大与提高在这一过程中，不论作为激励的手段，还是作为及时认同优异者的形式，都应强调名牌（名人、能手等等）效应，这也要求服务项的品牌化。

5、 它是应对社区人本化发展趋向的迫切需要。泰达距离更好地成为一个更为方便、舒适地适应于这些特定人群的生活社区，还有很大差距。、

注：1、本文选项自《企业 核心竞争力 》第 三篇·管理再造

——读《蒙牛方法论》

中国决策科学院院长

中国发展战略学研究会副会长     管益忻教授

《海尔研究》课题组组长

蒙牛，是一个成功的企业；牛根生，是一个优秀的企业家。它和他的很多卓越实践与经典言论为众人赞许、认同，以至于顶礼膜拜。然而，我纯然未料的是，在下捧读《蒙牛方法论》一书则“开卷有异”了，在卅六大法则之第一法则《司机宪法》这里我的“汽车”便深陷泥淖，无法前行了。我以为有以下三个问号，需要回答。

第一问号：到底是“人本位”还是“客本位”？

作者国夫这一新作把企业比作一辆公共汽车，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的就是把来来往往的乘客送到他（她）想去的地方，只有乘客安全抵达目标了，司机才有资格取得车费，取得报酬。这里的“乘客本位”是司机的根本大法，或者叫“司机宪法”。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，这个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了顶级的管理者，“权本位”也成不了顶级的管理者，应该是“人本位”才可能成为顶级的管理者。

试问：“摆脱”了“金本位”、“权本位”的传统思维，讲到“人本位”，就真的到位了吗？

非也！这“人本位”还是没讲到点子上，因为司机和乘客都是人嘛！当然，你可以说，我是相对于“金”、相对于“权”来讲的。但现在问题之关键在于你主要是说的”司机“和”乘客“之间的关系，而“司机”和“乘客”都是人，“人本位”这一模糊概念，根本无法精确表达。我以为真正科学、准确地讲，应该是“客本位”。这里，决不是要抠字眼，而是“人本位”中的人包括两种：开车的人和坐车的人；卖服务的人和买服务的人。而单纯讲“人本位”的话，到底是坐车的人是本位呢还是开车的人是本位呢？

司机大法作为全部立论的根据，其重心核心本应该是“乘客本位”——坐车人本位。作者恰恰把这一点搞模糊了。前边好像是说的明朗了一点，到后边又模糊了。

第二问号：到底谁是真正的乘客？

股东投资要回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需要赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收。《蒙牛方法论》认为牛根生的这段话点出了一个企业生态圈的六类关键乘客。

经过张治国进一步诠释了的所谓六类关键乘客论，又使人诧异了：要知道，在真正的企业经营运作中，事实上只有买它产品的人才是真正的乘客，其他的人——打工的员工、投资的股东、贷款的银行、有社区关系的父老都不是乘客，因为它们中的任何一个主体都不曾，也决不会买企业的产品，而无论是员工的工资收入、银行的利息等等，都只有顾客购货之后，企业赚了钱都有可能支付。在这里，张治国、牛根生们都上了麦克尔·波特的一个大当——如果他们真的相信了他的“五个敌人”——五个竞争对手“学说”的话，当然，他这儿说了出六个，这无关紧要。银行是贷款的，员工是内部劳动力，合作伙伴那是经销商或者供应商，或者投资的，说来说去，只有顾客得实惠是本原的，其他都是派生的。实际上，企业只有让顾客得了实惠了，他买了你的产品，你才能赚钱；赚了钱，其他那五方面“主体”才有回报，股东的回报才能解决，银行的利息才能得到，员工的工资才能得到，父老乡亲的税收才能得到！离开了顾客这个主体之主导（购物）行为还有哪一个主体能有所得呢？！

张治国就这六类顾客举了一例，声称：2001年，上海市场苦战告捷，“蒙奶”成为当地的第一品牌。但是，经销商江红个人却没有挣到钱。在这种情况下，老牛动用自己的红利给上海经销商江红40多万元重奖。

试问，你牛根生这个40万元钱是从哪里来的？还不是从顾客那儿挣来的吗？如果说真的是牛自己掏腰包，那么，你今年还能再给他40万元，明年呢？你那40万从哪儿来的呀？说到底，不还得等着企业挣钱吗？！企业老不挣钱，你老牛也拿不出来，你不能今年40万，明年再拿40万，这是第一。第二，合作伙伴江红才仅只是一个，如果你来上十个合作伙伴，400万吗？！还是没说到点子上。

第三个问号：（第一位的）到底是生态圈同生态圈的竞争还是生态圈内企业同客户的竞争？

蒙牛有一段文化名言：

每个企业都有自己的生态圈，同时企业和企业又合成一个更高层的生态圈。未来的竞争已经不是一个企业和另一个企业的点对点的竞争，而是一个生态圈同另一个生态圈的面对面的竞争。

如不仔细琢磨，笼而统之地说生态圈之间的竞争，似乎也说得过去。但是，要往深层一想，则大谬不然了！请问，如今的市场竞争，第一位的到底是生态圈和生态圈之间的竞争，还是生态圈内部——企业和它的顾客之间的竞争？试问，若把顾客撇到一边还会有什么生态圈吗？还会有什么企业和企业之间的一个生态圈之争吗？要知道，这是最需要回答的问题。

其实，道理是明摆着的，任何一个商业生态圈，首要的是由企业和它的顾客构成的，它们这是一个生态圈的最主要的一对“矛盾着”的主体。如果没有顾客，你这个生态圈怎么能形成？当然，其他的利益相关者也是这个生态圈中的重要成员，但决不可把它们同顾客等量齐观，混为一谈。

其次，说到竞争，企业生态圈彼此之间的竞争也不是首位的，只有企业生态圈内部的竞争，即企业和顾客面对面的竞争才是最重要最重要的，以至，不同生态圈之间的竞争，那也只能是建立在企客竞争基础上的竞争。

注：本文原刊登于《中国改革报》2008年5月27日第6版

文/管益忻

中国起始于1978年的改革开放，已经走了三十个春夏秋冬。在基本上走出短缺经济洼地不久，中国经济发展便走上了某种出口导向之路了，其特点之一是很强调出口、创汇，同时，开始了在这个意义上强调全球化。

然而，斗转星移。至今日国际国内整个情势起了根本的变化，迫切要求改变那种不顾一切促进贸易、出口创汇的观念，第一次把国内需求推上了主导地位。这就是说，主要依靠外需时代结束了。靠劳动力，基础设施，水、电、交通价格便宜优势来招商引资的政策不合时宜了。绝不可再饥不择食，容忍“三高一低”（高投入、高消耗，高污染，低效益）项目杂入中国大地。而继续跨入国门的跨国公司亦开始摸索新的合作联盟形式。

从另一角度上看问题，这标志着中国的经济发展、企业运作正在进入二次创业时代，那就是自2001年WTO以来，中国市场经济由公司经济向客户经济过渡，企业经营由“（经）营销（售）”向“（经）营消（费）”的过渡。因此，所谓二次创业的中国市场经济，以扩大和创造内需为核心，下大气力打造全球化中一“大卖场”。这不但是中国自身产品、企业以外需为主转到内需为主上来的迫切需要，同时亦是建立制造强国的迫切需要。因而，就企业运作由“营销”向“营消”过渡起码将出现以下几个特点，应予关注。

第一个特点，中国企业“国产国消”。这即大多数中国企业在本国生产、本国“营消”。

第二个特点，中国企业“外（国外）产内销（消）”。海尔已开了先河，其在美国生产的冰箱再返回中国销售。

第三个特点，FDI中，进一步强化内消中的跨国联盟与合作。尽管不再突出劳力、土地、用电、用水等方面的优惠，但是毕竟中国这个大卖场及其相关的优越条件不是什么地方都有的。君不见甚至有的从珠三角转越南等地的外企又回来了。

第四个特点，外资内需强化。凡是在中国站稳脚跟的外资跨国公司都在修炼更深层的“中国功夫”。而在过去卅年中国学堂中学习不及格者（如松下等）其品牌已在衰亡之中了。

第五个特点，中国的市场交易要从“卖（买）全国”越来越向“卖（买）全球”过渡。

经济发展主要靠内需，这就更要强调本国经济单元为主导的消费中心论。跨国公司进来一定是跟中国企业在公平基础上的合作与联盟，否则就发展不下去。当然，FDI要迅速进入第二步。中国原先给它们的政策都没有了。并且，就是我们出去的公司也是这样的，现在不仅是要“走出去”，更要是“走上去”——实现产业链条上的升级换代。

必须明了，在是劳动力不再是优势之后，资本优势、知识优势、技术优势通读软实力优势将日益突出。在电子商务倍速向新阶段迈进的今天，已经出现了的马云们，这就尤其宝贵！遗憾的是，在电子商务刚刚开始，稍微出点问题，他的某些浙商弟兄们还要骂他，这就不好了。某些政府似乎也并不太积极保他，他们似乎并不认为马云们代表着生产力发展方向。

 

丰收的季节，让我们都收获多多！

从某种意义上说，刘翔的因伤退赛，受影响最大的是签约刘翔代言的那些企业。事后这些企业对退赛的反应无疑或多或少地揭示出了这些企业在传媒运作上的水平高低。其中，耐克的反应是最令人称道的。而我国的著名奶企伊利集和IT领航联想的表现则引来了某些非议，在某个断面上，显露出他们在运作水平上与大跨国公司之间的差距。这种差距是装不出来的，也是在良莠难分的市场上凸显出来的。现在最要紧的不是什么批评，而是要在检讨自我的前提下总结教训，修正自我。

一、耐克的高明

首要的是 ，耐克深深地认识到 ，它对待刘翔的态度已经 不 再仅 仅是刘翔个人的问题 ， 而是对中国 整个国家的 态度问题。 耐克在刘翔退赛后的表现表明， 它仍然保持了对 刘翔，或者说是对 中国的商业友好态度。因为刘翔几乎是家喻户晓的“飞人”，这次因伤退出比赛，绝大多数国民都是同情、理解和支持刘翔的，如果你因此就轻易地在广告中将他拿下，中国人一下子是转不过来的。这是第一。第二，中国人出于民族情绪，我自己骂刘翔可以，你（洋人）不能骂！就如同（疼）自己家小孩子一样，小孩子出了错，那家长自己打两巴掌都可以，但是，别人要要说两句都会十分不高兴。耐克对这一心理的掌握是非常到位的。

再者，中国仍然是耐克的主攻市场。基于这两条理由，耐克下决心采取了这样的一个方案：以爱为主线的七句广告词，即七个爱，你就是挫折我也爱，你不成功我也爱，尤其爱你东山再起。这实际是一个“爱”字贯穿了七个角度——从七个视角上来爱刘翔。

二、联想的“周折”

2008年8月18日，也就是刘翔退赛的当天晚上，有传言说刘翔与联想合作的一款笔记本广告已经撤销。消息传出之后，网络讨伐联想之声不绝于耳。21日联想集团副总裁李岚赶紧起来澄清说：“联想会一如既往地支持刘翔，不会因此改变广告计划。这支广告根本没有停播，而且会一直延续到奥运结束以后。”李岚的“澄清”不能不让人在联想的头上冠以被动之说。作为事后诸葛亮，联想不妨从以下二个方面做些总结：

第一 ，事先 应 有多个预案。 至少应有两个方案： 一个方案是代言选手获胜后的方案，一个是没有获奖的方案。一支作战部队其攻防作战中，有时候要准备五个、六个、甚至十个作战方案，并在其中进行优劣得失排序。同样，体育营销也一定要准备两个以上的广告方案。一定要两手，甚至是三手准备。联想在费尽周折签约刘翔之后，在广告宣传方面至少应该两套方案以供获奖与否采用。遗憾的是，直到迫于解约传言的压力而出来澄清之际，联想还声称没有料到这样的结果会发生。

第二条，严密地跟踪，紧盯演变进程。耐克跟踪的好。1941年底日本名将山本五十六在袭击珍珠港之前，本来作战方案已经定好了，但在出发前他还不放心，又叫他一个作战参谋在甲板底下翻过来覆过去地调适、考察。甲板底下热的要命，那个参谋就穿一条小裤衩，在那儿试过来试过去，已经是箭在弦上了，立马就要万炮齐轰毫无察觉、毫无准备的美军基地了，山本五十六还是叫他在那儿观察，优选，再优选，最后看到底哪个方案最好。同样，联想在选择刘翔作其形象代言人之后，特别是在眼下这场举世瞩目的大赛下该有一个最直接、最要紧、持续不断的跟踪与把握。

三、模特儿的标准

在这里，让我们把话说的稍远一点，这就是企业到底该选择什么样的形象代言人，本人初拟了几条，供参考。

第一条 ，明星模特儿的人品问题。前天有一个大老板来，向我宣传他的用人之道，连着说了十个“这人人品……”。我心里说：“怎么这么重复”！，他谈到一个人便立刻说这个人的人品如何如何。第一是人品，人格低下的人，即便一时表现出色也得注意，困为他忽然一变就麻烦了。刘翔这人的人品至少现在看还是相当好的，很阳光的。当然，模特儿的核心人格品位一定要同你企业的核心理念“无缝对接”。

第二条 ，特别要考虑模特儿同市场、同客户群的对接点在哪里。你比方说，这个人品是挺好的，但是，要对接80后怎么对接。对接40、50这些老人怎么对接。那都是不一样的，对接的侧面之不一样则要求不一样的“一对一”。你比方说隆力奇选择倪萍，人品没问题，对接界面，当然是讲形象了，隆力奇它是化妆品嘛！

第三条， 关联行为 、 关联动作 与 实际关联性。

第四条， 镜头的处理。 广告设计的镜头取哪个镜头。

最后 ，情节的设计。 特别要讲哪个情节，用哪一个情节，不用哪一个情节，也是一定要有一个慎重选择的。

总起来讲，我们选哪个人做广告模特，要选得准，用好，用准。一旦定了，不要轻易更换。必须要更换的话，那就得有很多理由来说明。

编者按：时值改革开放三十年之际，为回顾中国企业管理企业文化的发展历程，感触良多。古人说，温故而知新。反观来路，再阅前著，特别是一些即使在今天来讲，也仍然是具有积极意义的文论，节选一、二，呈与博友诸君浏览之，议论之，不亦快哉！故此，特摘选我 在2002 年由人民出版社出版的《企业 核心竞争力 》一书中的部分内容，与飨读者。

“克隆”多元化与随机多元化

在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限。

这是培育、强化企业核心能力的第七个应予认清和科学把握的“聚焦点”。在关于企业发展战略形式的理论探讨与运行实践中，历来存在着多元化好还是专业化好的争论，而在认为多元化失败的种种论说中，似乎有这样的一个根本性问题被忽略了，这就是：如何从战略管理，从发展战略主线即核心能力基点剖析，把以凭借卓越企业核心能力为基础（同时在许多相关条件配合下）进行的“克隆”式多元化，同离开企业核心能力搞随机性的多元化分开。曾几何时，人们把家电行业分为“两大派”；海尔、春兰等属“多元化”战略阵营；而其他多数企业组成“专业化”战略阵营。但后来不多久，连当时所谓“独生子女”起家（其实多数企业都是从一种产品起家）的长虹也开始走上了多元化之路（亦生产电池、显像管等等）。多元化也好，专业化也好，均有成有败，自不赘说。此处要强调的一点：关键在核心能力。而只要从这一点上看问题，就十分清楚，海尔、春兰以及联想等企业，他们的多元化是“克隆”式多元化，不是随机，撒胡椒面式的多元化。此二者之间的深刻的区别在于：

其一，有无体现核心能力的知识体系。前面谈到的杜邦的案例即很典型，因为有了关于染料乃至合成纤维的知识和源于炸药而获得的市场开发与营销的知识，特别是这二方面知识整合而构成的大的知识体系，使他们终于造就成了包括尼龙、合成纤维等等若干种产品的一整套产业体系。它的“克隆”多元化机制是，在总体的知识体系渐续生成、强化过程中，以核心能力为“灵魂”的管理模块先在尼龙生产运作中成熟起来，再一个一个地“克隆”到合成纤维其他分支产业（产品）中去，而这绝非毫无有关知识背景下的瞎碰乱撞。中国的海尔、春兰等家电企业之由冰箱向冰柜、洗衣机等多种家电产品的拓展，基本上开始都是由一种产品的生产（如海尔从冰箱入手，春兰从空调入手等等）获得成功，即初步铸造出一整套符合此类资源的知识、技能、尔后，作为其特定的管理模式，再向别的产品（产业）导入，逐步走上多元化的。与此不同，有相当一些企业，在“什么赚钱干什么”思想引导下，一会儿炒房地产，一会儿开饭店，忽东忽西，这种毫无知识背景（如果这也可称作经营战略的话）的多元化，肯定是要失败的。

其二，有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。做冰箱，延伸到做冰柜、空调、洗衣机等等，都属白色家电，不仅销售渠道、市场开发等功能可“共一”，甚至在技术、原料采购、模具开发、配套厂家等等方面都可“共一”，是通用的；这更有利于核心能力要求的整合。这不同当年大宇横跨123个行业，不但瓦解了资金实力，而且如此庞杂的产业群体相互间根本不存在内生技术、经济功能关联，除了失败，不会有别的可能。

其三，有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关（新）产品领域进而相关（新）客户延伸、渗透的形式来实现的。海尔从电冰箱扩展到电冰柜、空调、洗衣机、电视机等；春兰从空调扩展到洗衣机、电冰箱、彩电等；科龙从电冰箱扩展到洗衣机、空调、冰柜等，无不是靠了他们产品的品牌良好的美誉度、极高的认同度乃至忠诚度而实现其“克隆”，实现其多元化的。

注：1、本文选项自《企业 核心竞争力 》第 二篇·培育、强化企业核心能力之七

文/管益忻

2008年年初，民生银行拒绝了对其极具诱惑力的一个大单——房地产业领头羊万科向其提出的为数30亿元的贷款项目，这引来了业界诸多的疑问与不解。如此又大又肥的蛋糕，民生为什么会拒绝呢？抑或是中国房地产业拐点真正逼近了！

下面，让我们从五个方面出浅层的揣度。

其一，同煤、电、油、运等行业比，房地产正处在一个大转型时期。

像万科这样的房地产企业，贷款遭到拒绝，确实是中国房地产业下滑的一个标志。看来，房地产业真正到了拐点，而且不是一般的拐点。下边如果说房地产业还能够起来的话，那也得在一年、二年，或是三年之后。

在分析中国市场前景时，施耐德老板说，像煤、电、油、运这几样一般说没问题，他在这个领域越发看好中国市场，他认为中国市场没多大问题。而相反对房地产行业我以为，那就是另一番景象了。

其 二，美国的房地产巨 头 亦正处在下滑拐点上。房 地美、房利美二房亦 仅得 杯水车薪的所谓 支持。

2008年的7月30日，美国总统布什在他执政的最后时日，签发了自美国次贷危机发生以来最大的一个住宅经济复兴法案。该法案为联邦提供机构提供3000多亿美元，允许财政部为两大“准政府”资格私营机构房地美、房利美提供信用支持，以挽救当初在房价暴涨时期飞蛾扑火般部进住宅市场的40万美国居民利益。但美国政府这一微弱地救市，或许也多少地透露出拐点的“消息”。

其 三，房地产先头部队（项目）迫切要求主要精力转向。

王石们正在搞的新的那个工业化、组装化房地产业态创新，这虽然不会立即见效，占比重较小，但它迫切要求企业把主要人财物力转移到这个主攻方向上来。

其 四，银行信贷从紧 ， 贷款困难 ，更迫使房地产业加快转型步伐 。

银行四大家族额度放完了，万科只能找民生这一类的银行。而民生它从资本的角度看，因风险大而拒贷。还有说到什么质押、监控，封闭使用，好像万科的质押也不够。

其 五，城乡结合部 地 区销售难。

万科的项目很大一部分在城乡结合部地区，销售更难，民生银行在房地产这块儿的放贷主要集中在对城市中心区域的项目贷款上，而万科所承建的楼盘一般都处于城乡结合部地带，一旦将来项目贷款出现问题，加之房地产市场最近的各类呼声不绝于耳，唱衰者有之，看多都亦有，楼市前景，波动悬念日大。这也是民生之所以拒绝万科的原因之一吧。